Onze expertise

 

Migraties:

  • MS desktop
  • Thin/Fat client
  • Backoffice
  • Bedrijfsystemen
  • Dataverbindingen
  • Databases

 

Implementaties:

  • Serveromgevingen
  • Desktopomgevingen
  • Data netwerken
  • Software inventarisatie en consolidatie
  • CMS, DMS, Financieel

 

Acquisities:

  • Hardware
  • Software
  • Productselectie
  • Aanbestedingen

 

Telefonie:

  • VOIP telefonie
  • Videoconferencing
  • Communicatie- en kosten analyses

 

Algemeen:

  • Programmamanagment
  • Projectmanagemant
  • Businessanalyses
  • Interimmanagement
  • Productmanagement
  • Informatiemanagement
  • Productontwikkeling
  • Coaching

 

Frameworks:

  • Prince2
  • ITIL
  • IT governance

Top tien waarom projecten falen

(en wat te doen om dat te voorkomen)

Het rendement van projecten valt helaas wel eens tegen. Ze lopen uit de planning en kosten meer dan voorzien. Soms voldoet zelfs het eindresultaat niet aan de verwachtingen. Op basis van onze persoonlijke ervaringen zetten we tien veel voorkomende oorzaken op een rij. Daarbij geven we ook gelijk tips om van elk project een succes te maken.

Handig als geheugensteuntje!

 

1. Onrealistische inschatting van budget en planning

Een project budgetteren en plannen blijft altijd een lastige zaak. Niemand kan immers precies voorspellen wat de toekomst gaat brengen. Daarom worden projectkosten snel te hoog gecalculeerd en doorlooptijden ruim gepland. Om die te beperken ontstaat dan een handjeklap tussen de projectorganisatie en de opdrachtgever over het uiteindelijke projectbudget en de opleverdatum. Met als risico dat het project zich in allerlei bochten moet gaan wringen om met een te krap budget en tijdslijn alle doelstellingen waar te maken.

Op basis van een 'Work Breakdown Structure' (WBS) kan echter een realistische inzicht in beiden gegeven worden. Een WBS is een opsomming van  kosten en tijd voor elke taak die in het project wordt uitgevoerd. Is het beschikbare budget onvoldoende ten opzichte van de begrote projectkosten? Kijk dan of en hoe de projectdoelstellingen beperkt kunnen worden. Deel het project op in fases en manage per fase het budget en planning. Deze manier geeft meer controle en sturing. Onderdeel van elk projectplan is een WBS waarin alle kosten en doorlooptijden van alle projectwerkzaamheden transparant zichtbaar zijn

Accepteer nooit een totaalprijs (lumpsum) voor een project, zonder inzicht hoe die prijs tot stand is gekomen. Een gedetailleerde en realistische WBS helpt dit inzicht te geven

 

2. Scope creep

Het komt regelmatig voor dat binnen een project onvoorziene omstandigheden wijzigingen op de scope veroorzaken. Deze ‘scope creep’ zorgt voor extra werk wat het toch al zo krappe budget en de planning nog verder onder druk zet. In praktijk zijn wijzigingen op de projectscope gedurende het project eerder regel dan uitzondering.

Manage daarom projectwijzigingen structureel door het opstellen van een eenvoudig wijzigingsproces binnen het project. Maak eerst inzichtelijk wat de consequenties van wijzigingen zijn, met name op het gebied van geld, tijd en kwaliteit. Besluit daarna pas de wijziging door te voeren of niet In een projectomgeving waar veel wijzigingen te verwachten zijn, is het te overwegen om te werken met ‘timeboxing’.  Daarmee wordt de doorlooptijd van het project vastgezet en de op te leveren projectdoelstelling variabel gemaakt

Bepaal van elk wijzigingsverzoek of het noodzakelijk is. Wees realistisch in de te halen projectdoelstellingen en gooi deze niet te snel overboord. Vaak kunnen voorgestelde wijzigingen ook later in (goedkopere) productie/beheeruren eenvoudig worden uitgevoerd

 

3. Onduidelijkheid over de projectresultaten

Wanneer het project ten einde loopt barst nog wel eens discussie los over wat er nu eigenlijk door het project zou worden opgeleverd. Met extra tijd en geld moeten dan snel de vergeten of incomplete functies worden toegevoegd om het resultaat bruikbaar te maken. Dit komt voor wanneer de projectresultaten (deliverables) te algemeen zijn verwoord en er niet genoeg moeite is gestoken om deze met de opdrachtgever, gebruikers en beheerders expliciet te maken. Specificeer projectresultaten in het projectplan beter gedetailleerd dan generiek. Stel de projectresultaten samen met alle betrokkenen op.

Check gedurende het project regelmatig of de opgestelde projectresultaten nog gelden

 

4. Verschillende belangen

Een projectteam bestaat uit deelnemers vanuit verschillende onderdelen van de organisatie. Behalve de gezamenlijke projectdoelstelling spelen in elk project  ook persoonlijke-, politieke- en bedrijfsbelangen. Deze kunnen behoorlijk tegenstrijdig zijn en het project schaden. Het is aan de projectmanager om deze belangen altijd snel boven tafel te krijgen en te managen zodat ze geen risico vormen.

Ken de belangen van alle betrokkenen Behartig naast het projectbelang daar waar mogelijk ook de belangen van alle betrokkenen Zoek naar mogelijkheden om alle belangen in overeenstemming te houden met de belangen van het project

 

5. De Projectmanager

Projectmanagers worden vaak aangesteld uit de bestaande organisatie op basis van technische- of organisatorische inhoudelijke kennis. Een project heeft baat bij een ‘ongekleurde’ projectmanager die de belangen van alle betrokkenen gelijkwaardig vertegenwoordigt. Daarnaast is een projectomgeving een schotel van technische, organisatorische, financiële, bedrijfsmatige en economische kennisgebieden, overgoten met een politiek krachtenveldsausje. Een projectmanager die niet al deze aspecten weet te managen verliest al snel controle over het project.   

Een goede projectmanager is objectief en heeft ervaring met het managen van alle aspecten van ICT projecten. Staar niet blind op alleen de technische aspecten van IT-projecten, maar schenk aandacht aan alle aspecten die het projecten beïnvloeden.

  

6. Human resources

Een open deur, maar een project heeft mensen met voldoende tijd en geschikte kennis en kunde nodig om te slagen. Te vaak worden projecten bemand door medewerkers die een projecttaak toebedeeld krijgen naast hun fulltime reguliere werkzaamheden. Een belangrijke succesfactor is de inzet van projectleden, zowel kwantitatief als kwalitief. Maak duidelijke afspraken over de inzet en tijdsbesteding van de projectleden

Hou rekening met vakanties, uitval door ziekte of verlof, etc. Borg dit waar mogelijk met heldere afspraken. Vergeet dit ook niet af te spreken met fabrikanten of leveranciers die bij het project betrokken zijn

  

7. Te ambitieus 

Projecten worden nog wel eens te ambitieus gestart of gaan ten onder aan hun eigen succes. Ambitieuze doelstellingen zijn prima, zolang gedurende het project de haalbaarheid continue wordt getoetst en bijgestuurd. Vasthouden aan onhaalbare doelstellingen is een garantie voor teleurstelling achteraf. Als een project goed loopt laat het dan geen vergaarbak worden van allerhande werk wat ook nog naar het project wordt geschoven (Mission creep).

Hanteer in het project een fasering. Rond elke fase eerst af voor met de volgende te starten. Hou een vinger aan de pols wat de capaciteit van het project is. Neem alleen extra werk erbij als dit de projectdoelstelling dient en realistisch haalbaar is. Een project heeft een eigen leercurve (onwennigheid met de projecthiërarchie, samenwerking tussen projectleden, opdoen van nieuwe technische kennis) Dit kunnen behoorlijke showstoppers worden als die gaan opspelen. Besteed hier aandacht en tijd aan

  

8. Teveel focus op projectadministratie

Een belangrijk onderdeel van projecten is communicatie, zoals het rapporteren over voortgang, budget en planning. Een goede administratie is belangrijk, maar laat het geen molensteen worden. Daarbij is de kwaliteit van de projectadministratie belangrijker dan de kwantiteit. Het feit dat er bijvoorbeeld een omvangrijke Businesscase en een Project Initiatie Document zijn opgesteld, geeft geen garantie dat een project ook automatisch een succes wordt.

Besteed als projectmanager niet meer dan 10-15% van de projecturen aan administratie, maar zorg er altijd voor dat belangrijke zaken op papier staan (papertrail!). Organiseer naast regelmatige rapportages een structureel projectoverleg met de stakeholders. Zorg voor een compacte en efficiënte projectdocumentatie en informeer regelmatig projectleden mondeling en individueel. Vraag om hun input en verbeterpunten.

Stem de omvang van de projectadministratie af op de omvang van het project

  

9. Onduidelijke besluitvorming

Ondanks dat in projectplannen vaak is vastgelegd wie opdrachtgever, leverancier en besluitvoerder zijn (Stuurgroep) blijkt dit in praktijk niet altijd even helder. Discussie en vertraging met gevolg. Praat vooraf met alle betrokkenen (directie, stuurgroep, gebruikers, techniek, beheerders, etc.) ongeacht of ze formeel deel uitmaken van de projectgroep en bevestig dat iedereen de projectstructuur en besluitvoering daarin accepteert. Rapporteer projectbeslissingen naar alle betrokkenen en vraag bevestiging en terugkoppeling

Maak de gevolgen van projectbeslissingen voor alle betrokkenen pro-actief duidelijk, zeker de minder populaire!

  

10. Invoeren nieuwe technologie

Een project is meestal het gevolg van de invoering van nieuwe processen, producten, bedrijfsdoelstellingen of organisatorische wijzigingen. Vaak gedreven of op de voet gevolgd door de inzet van ondersteunende technologie. De invoering van nieuwe techniek zal altijd gepaard gaan met de nodige kinderziektes, al dan niet veroorzaakt door technologie zelf of door acceptatie en leercurve van de organisatie.

  • Beperk in tijdkritische projecten de invoer van nieuwe technologie. 
  • Wees met de keuze van de in te voeren technologie bij voorkeur trendvolgend maar niet trendsettend
  • Doe ervaringen op met de nieuwe technologie, zoals bijvoorbeeld door het raadplegen van onafhankelijke referentiesites 
  • Test nieuwe technologie in pilots. Een pilot is net zo goed een test van techniek als van het benodigde kennisniveau van beheerders en van de acceptatie van gebruikers
  • Zorg voor voldoende opleiding voor gebruikers en beheerders
  • Maak fabrikanten en leveranciers medeverantwoordelijk voor de oplevering en juiste werking van nieuwe producten
  • Werk met duidelijke acceptatiecriteria richting leveranciers en fabrikanten 
  • Betrek vanaf de start van het project de beheerders en gebruikers bij de keuze en de inzet van nieuwe technologie

De bovenstaande top tien lijkt een opsomming van open deuren. De kunst zit hem dan ook in deze zaken te kunnen sturen en managen. 

Contact

Zoeken

Login

Project kennissysteem

Vergroot de kans op succes van uw project met PASS!